Preparando la Navidad (José Ignacio Pérez)

A la vista de los escaparates, la instalación de luces y los anuncios de tv cualquiera diría que la Navidad empieza en una o dos semanas. Sin embargo quedan más de un mes.

Es algo recurrente, según parece cada año la Navidad comienza antes. Los preparativos se adelantan cada vez más en el tiempo. Da la impresión de que el último que llegue se queda sin Navidad.

¿Qué quiere decir tanta antelación? Algo aparentemente muy simple, cada vez es más difícil acceder al cerebro de los consumidores (el terreno de batalla definido por Trout y Ries en Márketing de Guerra y que posteriormente Trout y Rivkin conceptualizaron como posicionamiento) o “posicionarse” en su mente.

Según parece, la forma de posicionarse, actualmente, consiste en estar dos meses antes y sobre todo, muy intensamente, durante. Si este es el nuevo dogma del márketing… espero que esta Navidad, en plena perspectiva de posibilidad de brote verde de recuperación, nos coja confesados porque la publicidad va a ser intensísima.La defensas que genera el cerebro humano para mostrar algún tipo de resistencia ante tanta sugerencia y recomendación de compra son cada vez más fuertes lo que conlleva que las campañas publicitarias son cada vez más intensas o extensas para mantener el mismo grado de eficacia.Ahora estamos viviendo la extensión. Dentro de un mes y medio viviremos la intensión (¿se dice así la intensidad intencionada?).

Aprovechemos los días que nos quedan para tomar decisiones, dentro de lo que cabe con algo de frialdad, respecto a qué y cómo vamos a hacer estas Navidades: ¿qué vamos a comprar? ¿Qué tipo de regalos? ¿qué viaje hacer? ¿qué comidas-celebraciones? ¿con quién? Dentro de unos días estaremos tan presionados a comprar según qué artículos, hacer qué regalos, viajar s tales lugares y comer y cenar con qué amistades y familiares que nos va a resultar difícil tomar decisiones con un mínimo de ponderación.

Se me ocurre que existe un cierto paralelismos con la vida empresarial ¿no? Cuando hay que prever el futuro para anticiparse los directivos estamos tan cómodos en nuestro nirvana que no lo hacemos. Y cuando urgen las decisiones, el entorno es tan presionante, en un sentido u otro que al final tomamos las decisiones en base a las circunstancias del momento, con un claro sentido corto placista y “añorando” los dulces momentos de nirvana en el que el negocio fluye y no hay que tomar decisiones difíciles.En realidad ya hace muchos años Charles Hardy escribió sobre esto mismo, hablando de la curva sigmoidea. Decía que las decisiones y los cambios hay que tomarlos cuando todo va bien: es cuando existen los recursos, optimismo y confianza como para hacer frente a las dificultades.

Tomar decisiones difíciles cuando la situación es difícil… y las circunstancias apremian, no es el escenario ideal. La pregunta es ¿se podría haber evitado con un poquito de visión y anticipación?De cualquier forma… siempre nos quedará la Navidad. Aunque sea con una duración de dos meses.

Felices Fiestas

La foto es de www.cucharet.com

¿Y si potenciamos el alma de las organizaciones? (Daniel Primo)

En verano he aprovechado para leer algunos de los libros que tenía pendientes. Uno era el estupendo ensayo de Javier Fernández Aguado “El alma de las organizaciones”. En él Javier señala: “Sólo las organizaciones que desarrollan el Alma pueden atraer y –sobre todo- retener al mejor Talento. Una institución puede no cuidar su Alma, pero antes o después caerá en la mediocridad o en la irrelevancia, cuando no en el derrumbadero. Por el contrario, aquellas que la cuidan verán cómo sus proyecto florecen, y los mejores acuden a ellas para contribuir a su desarrollo y mejora”.

Un buen número de pensadores del management han recordado que la crisis que vivimos no es sólo económica sino también de valores, y que quizás tras ella cambien algunos de los paradignas del mundo empresarial. Probablemente es un momento estupendo para potenciar el Alma dentro de las organizaciones.Para bien de todos, se percibe una corriente de pensamiento actual, una tendencia de cambio liderada por las empresas comprometidas con unos valores, con unos principios… que apuestan por un fin mayor de las empresas. Este “logro mayor” sería buscar la dignidad, grandeza, desarrollo y satisfacción de cada persona junto a las utilidades económicas y materiales.

Si comparamos las horas que pasamos en el trabajo con las que dedicamos a la familia, a las aficiones… veremos que salvo excepciones la balanza se decanta con claridad hacia las horas de trabajo. Me gustaría pensar (o quizás soñar) que cuando las personas llegan cada día a trabajar no tienen la sensación de entrar en unas “mazmorras” de donde serán liberadas “8 ó 10 horas después”, y así día a día salvo los “permisos” de fin de semana o vacaciones.Lógicamente, y en primer lugar, cada persona debería poder encontrar un trabajo que le ayude en su desarrollo profesional, donde realmente se sienta realizada y si esto no es así quizás debería replantearse su proyecto profesional.

Lo que sucede en un buen número de ocasiones es que las personas son “infelices” incluso encontrando empresas que se adecúan a lo buscado.Los directivos que tenemos la suerte de dirigir equipos de personas debemos ser conscientes de la responsabilidad que tenemos de poder influir en la felicidad de las personas que trabajan con nosotros. Según nos comportemos diariamente con cada persona del equipo (recordemos que pasan más tiempo con nosotros que con sus familias) favoreceremos más o menos que sean felices en su trabajo y por ende en su vida personal.

Toda persona sometida permanentemente a jornadas interminables, a estrés, a niveles de exigencia por encima de las posibilidades, a malas formas… es difícil que sea feliz. Las empresas no hacemos más que buscar las claves para aumentar el compromiso de cada empleado. No hay ningún otro camino que no pase porque las empresas sean las que den el primer paso en comprometerse con sus personas; y en esto, cada directivo es el primer eslabón en la búsqueda del compromiso de su gente. Según nos comportemos con ellos así nos responderán. Las personas no son robots que siempre responden igual y al mismo ritmo.

Cada una tiene sus circunstancias, aspiraciones, motivaciones… Nuestros equipos son un material maravilloso, pero muy sensible, que debemos alinear para la consecución de los objetivos empresariales, pero para lo que es necesario un total compromiso en su desarrollo personal y profesional. Y todo esto no supone dejar de ser exigente, dejar de corregir… las formas juegan un papel primordial.Por tanto, dirigir no es exclusivamente “hacer hacer” como enseñaban en la universidad, sino “ayudar a hacer facilitando el desarrollo personal y profesional”. Ojala nos estemos acercando al cambio y renovación de la manera de pensar más tradicional, abriendo la esperanza a potenciar el Alma de las organizaciones.

Pd: Otro día hablaremos de la responsabilidad que tenemos las empresas a la hora de influir en la “felicidad” de los clientes y de la “vocación de servicio” que deberían impregnar a cada organización.

Ni astucia, ni sentimentalismo [Nuria Chinchilla]

Desde Nueva York, donde ha tenido lugar la Asamblea de Antiguos Alumnos del IESE, os envío unos párrafos del libro “Sabiduría práctica” que Carles Canals escribió con motivo de los 50 años de vida de nuestra institución, y que recogen algunas enseñanzas de mi amigo, maestro y mentor, Juan Antonio Pérez López, así como de nuestro actual decano, Jordi Canals.

“ … en un ensayo Pérez López comentaba que en los programas, al formar a los participantes, había que ayudarles a valorar las decisiones de manera completa, sin prescindir de los aspectos económico, sociológico o ético. Si se prescinde de alguno de ellos para producir un “óptimo parcial”, señalaba, se orienta al alumno “hacia vicios opuestos a la más alta de las virtudes morales, la prudencia. Le estamos impulsando hacia la astucia cuando se omiten los aspectos éticos, o hacia el sentimentalismo cuando se omiten los económicos”.

Además de un componente ético, la prudencia tiene una razón de eficacia. Es cierto que la calidad de un directivo no se mide sólo por sus logros, pero los resultados son el indicador más evidente. En buena parte, la tarea del directivo es mejorar la realidad que tiene delante, solucionar problemas presentes, evitar o minimizar los efectos de los que previsiblemente se presentarán…

En este sentido, la prudencia ayuda a detectar cuál es la información auténticamente relevante entre la multitud de datos que aparecen a la vista.

El directivo prudente aprovecha la experiencia pasada, propia y ajena. Contrasta sus puntos de vista, está abierto a sugerencias.

Ante obstáculos que en un primer momento parecen insuperables, imagina vías para resolverlos u orillarlos.

Es creativo para diseñar diversas alternativas. Analiza los pros y contras de cada una desapasionadamente, previendo las consecuencias que pueden tener en los diferentes ámbitos de la organización. Busca un equilibrio entre riesgo y rentabilidad, entre los medios que hay que utilizar y los resultados que se espera obtener.

Establece mecanismos para saber cómo se aplican las decisiones y conocer los efectos reales que producen. Se apalanca en los aciertos propios y ajenos para seguir mejorando. Cuando los hay, reconoce los errores, también los propios, y rectifica.

En 2007, después de referirse a los conocimientos necesarios para ser un profesional competente, el decano Jordi Canals comentaba que “el conocimiento no basta”. Una buena directiva, un buen directivo, debe también desarrollar capacidades básicas para la dirección de personas y la toma de decisiones en la empresa. “Así –continuaba–, debe saber analizar situaciones complejas, sintetizar información, formular juicios prudentes sobre los posibles escenarios y planes de acción sensatos, e implantarlos adecuadamente, sabiendo que no hay dos problemas iguales, ni existe solución que sea universalmente válida.”

Enfrentado a los detalles de la realidad que en cada momento se le presenta, a partir de sus conocimientos técnicos y teóricos, el directivo pasa continuamente de lo general a lo particular, de lo abstracto a lo concreto, y al revés. Ante un problema, el directivo prudente trata de aplicar la mejor solución posible en esas circunstancias, no la idealmente óptima, que sería lo propio de la sabiduría especulativa. Al directivo le corresponde decidir, actuar.

En esta situación, uno de sus activos más valiosos es esa capacidad de deliberar bien, de discernimiento, de criterio, de buen juicio, que es el núcleo de la prudencia. Esta virtud también se denomina “sabiduría práctica”.

La fotografía es de la página: comocomprarenchina.com

Innovación vs. Creatividad [Fernando Rivero]

2009 es el año europeo de la creatividad y la innovación. Poco se ha hablado de él, pese a ser uno de los temas que más se apostó desde la Unión Europea en la cumbre de Lisboa. Personalmente considero que son cosas distintas la creatividad y la innovación, ya que no es lo mismo crear, que innovar.

Considero que es distinto alguien que es creativo, a alguien que innova, en la medida en que asocio más el concepto de innovación con el de la venta.Schumpeter, en un libro clásico en la historia del management consideraba la innovación como “la aplicación comercial o industrial de algo nuevo – un nuevo producto, un nuevo proceso o método de producción; un nuevo mercado […], una nueva forma de vender, un nuevo negocio o una nueva organización”.

Una explicación mejor sobre esta diferenciación la da Teresa Amabile cuando nos dice que “todas las innovaciones comienzan con ideas creativas…

Definimos innovación como el éxito en la puesta en marcha de ideas creativas dentro de una organización.

Bajo este punto de vista, la creatividad es de las personas, y los equipos son la base para la innovación; lo primero es condición necesaria, pero no suficiente para que ocurra lo segundo”.Es decir, alguien puede ser muy creativo, pero no ser innovador, en la medida en que lo que crea no lo consigue vender.

Y por la contra alguien puede ser muy innovador, vendiendo cosas nuevas, pero que aportan muy poca creatividad.De ahí la importancia del factor venta en el ámbito de la innovación.

Es por ello que al hablar de venta pierde glamour y al final se habla poco de la innovación y más de la creatividad, que invita más a un mundo lúdico y de sueños.Sobre estas reflexiones es sobre lo que hablaré en este blog, que espero te resulte interesante.

¿Cómo? ¿Que no ha escrito usted nada todavía sobre valores? [Juan Pablo Ventosa]

Desde hace meses vengo observando en este mismo Blog y en otros que con cada vez más frecuentes los comentarios en torno a cultura y valores. Yo mismo acabo de escribir un par de artículos sobre ello, cada día leo algo nuevo sobre el tema y sé de bastantes profesionales de mi entorno que están preocupados por el asunto y tienen parte de sus reflexiones publicada aquí o allá.

¿Cómo? ¿Que no has escrito nada sobre cultura y valores? Parece la pregunta del momento. Los argumentos que todos esgrimimos son similares y las conclusiones bastante convergentes.

No repetiré los argumentos pero sí destacaré cuatro de estas conclusiones que tomo como provisionales y sujetas aún a discusión con todas las matizaciones que ustedes quieran:

1. Que en estos momentos ya no se trata tanto de cultivar ni reforzar nuestros valores distintivos sino de recoger los frutos de lo que se haya hecho en el pasado en forma de compromiso, de entusiasmo y de fortaleza por parte de nuestra gente.

2. Que, al margen de lo que cada uno en su entorno haya hecho o dejado de hacer al respecto, la crisis nos está obligando a todos a añadir ciertos valores adaptativos (austeridad, resistencia a la adversidad y similares) y que si logramos incorporarlos puede darnos cierta ventaja en estos momentos.

3. Que junto a los valores cuyos frutos recogemos y los adaptativos cuya necesidad sentimos estamos frente a un cambio generalizado de valores emergentes en el entorno social fruto del natural juego generacional (el lento relevo de la generación de los nacidos en torno al 60 por los nacidos en torno a los 80 y que se está iniciando en nuestros días).

4. Que ante la relativización socialmente predominante de valores corresponde a las empresas más que nunca una labor “educativa” con respecto a nuestros colaboradores y clientes. Por más que la palabra suene fuerte y nos obligue a ponernos en guardia frente a ella la verdad es que esta labor forma parte de nuestra responsabilidad social corporativa.

En estos momentos las preguntas y las inquietudes en torno a la cultura y los valores son acuciantes no solo entre nosotros, como profesionales y como “pensadores” sobre el asunto, sino entre los que toman las decisiones en las empresas, entre los CEOs. Bueno es que, llegado el momento de responderles, sepamos hacerlo no solo con más preguntas y más inquietudes sino con pistas prácticas, con orientaciones operativas y con evidencias de retorno de la inversión en intangibles.

"Que haberlas haylas".

SolMelía, un 10 en gestión de las quejas

Daniel Primo, TopTen Business Consulting Spain

No son tiempos en los que se encuentren muchos ejemplos de empresas orientadas al cliente. Además la crisis ha hecho que muchas empresas hayan retrocedido en este aspecto. El cliente ha perdido muchos de los derechos que había ganado en los últimos años a cambio de mirar hasta el extremo la rentabilidad monetaria.

Este verano he vivido una excelente experiencia durante mi estancia en el hotel Tryp Guadalmar de la cadena Sol Meliá que deseo compartir para que otras compañías puedan tomar ejemplo.

Era ya la cuarta ocasión en la que me alojaba en el hotel con mi mujer y con mis dos hijas para unos días de descanso. Es un hotel estupendo para ir en familia pues está en primera línea de playa, con piscina exterior e interior, buena atención y una razonable relación calidad precio.

Había hecho la reserva (para 4 noches) un par de semanas antes a través del Call Center y me habían dado un precio con el desayuno incluido. Algunos días después de la reserva llamé al hotel para adelantar 2 días tanto la llegada como la salida.

El tercer día al llegar al buffet de desayuno (abundante y estupendo, por cierto) se nos acerca un camarero para que le firmemos el cargo del desayuno. Le comento que lo tenemos incluido en el precio y que no nos lo han cobrado ningún día pero, me indic,a que en el ordenador aparece que sólo tenemos contratado el desayuno.

Tras desayunar me dirijo a recepción para consultar las condiciones de mi reserva. El recepcionista amablemente me indica que los días contratados a través del hotel sí llevan el desayuno incluido pero que los reservados a través de la central de reservas únicamente le aparecen que tienen el alojamiento.

Me indica que hable de nuevo con la Central de Reservas. Así lo hago y me comentan que la tarifa les aparece sólo con alojamiento. Como la contratación inicial no había sido así le pido el teléfono de atención al cliente pues quiero poner una queja. Me indican que no existe, que lo que sí hay es una dirección de correo electrónico de “calidad” y que allí puedo dirigirme.

Esa misma tarde de agosto remití un mail indicando mi queja y mis razones al departamento de calidad. Pensé: aquí muere mi queja; la típica dirección que todas las empresas tienen pero que nadie atiende. Siendo Agosto, como mucho esperaba un mail estándar a la semana indicándome que acusaban recibo de mi queja y que la estudiarían.

Al bajar a recepción la mañana siguiente (era el día de salida) solicito la cuenta y observo que ya no me habían cobrado los desayunos esa mañana. En ese momento aparece la responsable de calidad en recepción que, con una destacable amabilidad, me pregunta si soy el Sr. Primo y me señala que habían recibido mi mail a través de la central y que todo estaba resuelto. Que tenía razón en mis argumentos ya que sí que aparecía en las notas del Call Center que la tarifa incluía el desayuno.

No todo quedó ahí sino que al regresar a Madrid ese mismo día encontré en mi e-mail una carta del Director del hotel agradeciendo nuestra estancia, disculpándose por el incidente y comprometiéndose a establecer las mejoras precisas para que no haya nuevos problemas.

Pensaba volver al hotel, pero desde luego con esta gestión me han mantenido no sólo como cliente sino que me han ganado como prescriptor o como se dice en términos de marketing, como “cliente apóstol”.

20 Características para la excelencia en gestión de clientes

El perfil del gestor de clientes en empresas de servicios

Sergio Bernués Coré y Juan Carlos Alcaide, Gerente y Director del Instituto de Marketing de Servicios.

La actual coyuntura económica, en la que se ha instalado la desconfianza y la incertidumbre del consumidor, hace más necesario, si cabe,aumentar la cercanía anuestros Clientes para escuchar con atención sus demandas. Con el objetivo de optimizar nuestros esfuerzos de marketing en este entorno de incertidumbre.


El gestor de Clientes

En esta situación, la figura del gestor de Clientes adquiere una importancia capital, como mediador entre el Cliente y la compañía, ya que debe ser un elemento de cohesión que dificulte la pérdida de Clientes. Estableciendo lazos duraderos entre los mismos y la empresa.

Es el responsable de humanizar la relación Empresa – Cliente. Convirtiéndose en un experto asesor encargado de ofrecer soluciones a los Clientes, fundamentadas en la satisfacción y la superación de expectativas. Elevando, de esta forma, los niveles de fidelización y retención de los mismos.

Es indudable que aumentan los niveles de fidelidad si las empresas cuentan con asesores expertos que humanizan los valores que trasmite la empresa, aportando calidez a la relación y haciendo tangible el servicio. En función de nuestra experiencia y ayudados por las conversaciones mantenidas con muchos de nuestros clientes hemos tratado de diseccionar la figura del gestor de Clientes, con el objeto de establecer un perfil ideal. En ocasiones la figura del gestor de Clientes es tal que llega a ser más importante para el Cliente que la compañía a la que representa y en caso de abandonarla el Cliente se va con él. Muestra de la importancia que debe tener esta figura para una empresa.
Las conclusiones extraídas de nuestras apreciaciones las hemos concentrado en 20 habilidades esenciales que el gestor de Clientes excelente debe poseer.

¿Cómo debe ser el gestor de clientes ideal?
20 Características fundamentales

A continuación hemos tratado de establecer un retrato robot del gestor ideal, aglutinando todas las habilidades que debe poseer para tener éxito en esos tiempos de incertidumbre.

1-. Sociable.
Con una capacidad extraordinaria para interrelacionarse, disfruta del contacto con la gente y tiene verdadero interés por las personas.

2-. Asertivo.
Es consciente de si mismo, de sus fortalezas y debilidades. Trasmite confianza y seguridad, adoptando en todo momento un estilo de comunicación orientado al objetivo a alcanzar y no a la situación.

3-. Auto-confianza
Un gestor excelente, debe ser capaz de buscar en su interior los resortes que le activen y pongan en marcha, aportando decisión y seguridad para sacar el máximo potencial en los momentos claves.

4-. Honestidad
Debe comportarse y expresarse con coherencia y sinceridad. Siendo trasparente y evitando el engaño. Hoy por hoy los consumidores están demandando claridad y trasparencia.

5-. Discreción
Para reforzar los lazos con los Clientes tiene que ser discreto ya que en ocasiones conocerá información privilegiada que no debe difundir, de otra manera perdería su credibilidad de cara a los Clientes.

6-. Entusiasmo e iniciativa.
Es fundamental vivir con pasión lo que hacemos y disfrutar. Es imposible alcanzar todo nuestro potencial si no nos apasiona aquello que realizamos.

7-. Disposición a trabajar duro
Todos los tiempos son buenos para aquellos que están dispuestos a trabajar duro. Todo objetivo requiere un esfuerzo y una dedicación vital para alcanzar el premio esperado, todavía más en tiempos de incertidumbre.

8-. Actualización
El gestor excelente lee libros, asiste a cursos, observa y aprende de los otros vendedores excelentes. Aprovecha las nuevas tecnologías para mejorar la efectividad de su trabajo y ofrecer un mejor servicio a sus Clientes.

9-. Adaptabilidad
Es fundamental la capacidad de adaptación a los cambios. Teniendo la suficiente flexibilidad para adecuarse a las nuevas demandas de los Clientes.

10 -. Proactividad
Hablamos de una persona que toma la iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo prevalecer su libertad de elección frente a las circunstancias. Adelantándose de esta manera a los problemas que puedan surgir.

11-. Apariencia personal
Debe cuidar al máximo su apariencia con el objeto de trasmitir una imagen de profesionalidad y cercanía. Para ello es fundamental prestar atención a la vestimenta y a sus gestos generando un porte agradable y seguro.

12-. Positivismo
El optimismo es esencial en cualquier trabajo por lo que es bueno que un gestor de Clientes extraiga conclusiones positivas de todo aquello que le suceda. Fomente la autocrítica y aprenda las preciadas enseñanzas que le ofrecen sus fracasos.

13-. Creatividad
Busque soluciones creativas a los problemas, no renuncie a nada que pueda ser necesario sólo por que carece de los medios adecuados. Tenga flexibilidad mental, huya de modos de resolución preconcebidos y hágalo de manera distinta.

14-. Receptividad y empatía.
Recuerde que lo fundamental es el que esta al otro lado: El Cliente. Por lo tanto póngase continuamente en su lugar y trate a los demás como le gustaría que le trataran a usted.

15-. Saber escuchar
La escucha activa consiste en realizar un esfuerzo por oír y comprender las palabras de nuestros interlocutores. Este esfuerzo exige prestar una especial atención a las conversaciones aumentando al mismo tiempo la concentración en las mismas.
El acto de escuchar con interés y atención a nuestros interlocutores nos permite interpretar correctamente los mensajes verbales y no verbales emitidos, comprender mejor sus necesidades, afectos y emociones y participar en las conversaciones de forma equilibrada.

16-. Saber hacer preguntas
Tan importante como escuchar será su capacidad para formular las preguntas adecuadas, las cuales le permitirán obtener la información necesaria para ofrecerle al Cliente un servicio excelente, identificando sus necesidades y deseos.

17-. Actitud comercial
Recuerde que la venta es un arte y usted ofrece soluciones que aportan valor a sus Clientes. Por lo tanto debe estar dispuesto siempre a vender pero sin que se note, para no incomodar al Cliente. Sugiriendo, asesorando…

18-. Disposición para las matemáticas
Es importante saber que todos los Clientes son iguales pero algunos lo son más que otros por lo que debe optimizar su tiempo y recursos con aquellos que más rentabilidad le aportan o con los que usted cree que se la pueden aportar en un futuro.

19-. Capacidad de análisis
El mundo de la venta consiste en analizar las diferentes situaciones y tomar decisiones en función de la información extraída. Cuanto mayor sea nuestra capacidad para percibir los detalles y sacar conclusiones, mayores serán nuestras posibilidades de éxito

¿Y la número 20?

CIERTA AGRESIVIDAD COMERCIAL PERO CON TACTO

El gestor de Clientes debe mostrar una moderada agresividad comercial, que se fundamente en la autoconfianza y el control, con la seguridad de que es capaz de ofrecer la mejor solución posible a sus Clientes.
Una agresividad expuesta con tacto para no intimidar, que aumente la credibilidad y la confianza del Cliente, y refuerce la relación comercial. Trasmitiendo acción y capacidad para adelantarse a los problemas que puedan surgir. Ofreciendo continuas sugerencias de mejora.


En definitiva

Se trata de buscar dotarse de herramientas que permitan desenvolverse con éxito en un entorno de incertidumbre, cambiante y cada vez más complejo. En el que sólo sobreviven los más preparados, aquellos que fundamentan su tarea en los siguientes aspectos:

• Una formación e información continua, referente al entorno y aquellos que interactúan en él, que permita adecuar su perfil a la nueva realidad que el mercado reclama.
• Relación basada en soluciones, no en productos y servicios.
• Búsqueda de la excelencia en la gestión de la relación Empresa -Cliente.
• Personalización del servicio en función de las exigencias del cliente.
• Transparencia: la empresa que habla de forma clara evitando la letra pequeña.
• Información amplia sobre los servicios a disposición del cliente (a veces especialización hace perder negocio).
• Proactividad: el asesor contacta al cliente para hacerle sugerencias. Mantiene una comunicación informal frecuente (Modelo CIF) con el mismo que le permite detectar posibles amenazas y aprovechar oportunidades.
• Disponibilidad inmediata, accesibilidad y cortesía.
• Asesoría para elegir, de modo transparente, las ofertas más adecuadas.
• Frecuencia y modalidad de la relación en función de la elección del cliente y por los medios que el considere oportunos.
• Contactos frecuentes para una gestión proactiva, basada en propuestas, sobre las mejores decisiones de inversión